Pernahkah kamu merasakan pil pahit kegagalan saat wawancara kerja? Diundang, tapi tak kunjung mendapat kabar gembira? Tenang, kamu tidak sendirian! Banyak kandidat yang mengalami hal serupa.

Tapi jangan khawatir! Dengan panduan jitu ini, kamu bisa meningkatkan peluangmu untuk taklukkan pewawancara dan dapatkan pekerjaan impian:

1. Riset Mendalam: Jadi Detektif Perusahaan Incaran

Sebelum melangkah ke medan perang, bekali diri dengan pengetahuan! Kunjungi website, pelajari visi misi, nilai-nilai perusahaan, produk, dan layanannya. Tunjukkan antusiasme dan komitmenmu untuk tumbuh bersama perusahaan.

2. Persiapan Matang: Kunci Menuju Sukses

Wawancara bukan pertempuran spontan! Persiapkan dirimu dengan matang. Pastikan kondisi fisik dan mental prima. Latih jawaban atas pertanyaan umum dan siapkan contoh pengalaman relevan. Tampil percaya diri dan atasi rasa gugup.

3. Tepat Waktu: Kesan Pertama yang Tak Terlupakan

Tepat waktu adalah kunci profesionalisme! Hindari datang terlambat dengan alasan apapun. Datanglah minimal 30 menit sebelum waktu wawancara atau jika kamu wawancara secara online pastikan kamu sudah melakukan tes koneksi jaringan internet, tes video dan tes microphone yang akan kamu gunakan. Hal ini menunjukkan kesiapan dan rasa hormatmu kepada pewawancara.

4. Kejujuran Adalah Senjata Terbaik

Hindari jual diri berlebihan! Pewawancara berpengalaman dapat mendeteksi kebohongan. Jawablah pertanyaan dengan jujur, taktis, dan tepat. Tunjukkan kemampuanmu secara nyata dan terukur.

5. Jaga Citra di Dunia Maya: Hati-hati Jejak Digital

Di era digital, media sosial menjadi jendela diri. Pastikan profilmu positif dan profesional. Hindari unggahan negatif, sarkasme, atau konten tidak pantas. Jaga citra online agar tak menjadi bumerang saat wawancara.

Ingatlah, panduan ini hanyalah kunci. Kunci sukses utama ada di tanganmu! Teruslah berlatih, kembangkan diri, dan tunjukkan semangat pantang menyerah. Percayalah, kamu pasti bisa menaklukkan wawancara kerja dan meraih pekerjaan impian!

Tips Tambahan:

• Siapkan pertanyaan untuk pewawancara. Tunjukkan rasa ingin tahumu terhadap perusahaan dan peran yang dilamar.
• Berpakaian rapi dan profesional. Sesuaikan busana dengan budaya perusahaan.
• Gunakan bahasa tubuh yang baik. Jaga kontak mata, senyum, dan postur tubuh yang tegap.
• Ucapkan terima kasih di akhir wawancara. Sampaikan kembali antusiasmemu terhadap peluang tersebut.

Semoga panduan ini membantumu dalam perjalanan menuju karir yang gemilang!

Lebih dari 80% perusahaan setuju bahwa Objectives and Key Results (OKR) berdampak positif pada organisasi mereka. OKR menetapkan tujuan yang ambisius, sementara Key Performance Indicators (KPI) menyediakan metrik terukur untuk melacak kemajuan, menciptakan kerangka kerja yang kuat untuk menyelaraskan strategi dengan eksekusi. Mencapai sinergi antara keduanya mendorong kesuksesan organisasi.

Tetapi apakah perbedaan antara OKR dan KPI? Artikel ini akan menjelaskan perbedaan utama, kapan menggunakan masing-masing, dan metrik yang perlu dilacak saat mengukur setiap metodologi. 

Apa itu OKR? 

Objective (Tujuan): Merupakan deskripsi kualitatif yang ambisius tentang apa yang ingin dicapai organisasi.

Key Results (Hasil Kunci): Adalah pencapaian spesifik yang dapat diukur, menunjukkan kemajuan menuju tujuan tersebut.

Kerangka kerja ini mendorong keselarasan, akuntabilitas, dan inovasi dalam organisasi, mendorong kesuksesan di berbagai industri.

Manfaat Menetapkan OKR

• Keselarasan: OKR membantu menyelaraskan tujuan HR dengan tujuan keseluruhan organisasi, memastikan bahwa inisiatif HR berkontribusi langsung pada kesuksesan perusahaan.
• Kejelasan: OKR memberikan kejelasan tentang prioritas dan ekspektasi HR, sehingga dapat lebih mudah memahami apa yang harus dicapai dan bagaimana mengukur kesuksesan.
• Fokus: Dengan menetapkan tujuan dan hasil utama yang jelas, OKR membantu tim HR memprioritaskan tugas dan inisiatif, memfokuskan upaya pada aktivitas yang paling berdampak.
• Akuntabilitas: OKR memfasilitasi akuntabilitas dalam HR dengan menetapkan hasil yang dapat diukur dan kerangka waktu untuk mencapainya
• Peningkatan Berkelanjutan: OKR mendorong budaya peningkatan yang konstan dalam HR dengan mendorong refleksi dan penyesuaian berdasarkan data kinerja. Tim HR dapat menggunakan hasil OKR untuk mengidentifikasi area untuk pertumbuhan dan menyempurnakan strategi mereka dari waktu ke waktu.
• Keterlibatan Karyawan: Ketika tujuan HR selaras dengan tujuan organisasi, karyawan cenderung merasa lebih terlibat dan termotivasi. OKR menyediakan kerangka kerja untuk mengomunikasikan prioritas HR dan menciptakan rasa memiliki di antara karyawan.
• Transparansi: OKR mendorong transparansi dalam HR dan di seluruh organisasi dengan secara jelas menguraikan tujuan dan kemajuan. Transparansi ini membangun kepercayaan dan kolaborasi di antara anggota tim dan pemangku kepentingan.
• Adaptasi: OKR memungkinkan tim HR untuk beradaptasi dengan cepat terhadap perubahan kebutuhan bisnis dan kondisi pasar. Dengan secara teratur meninjau dan menyesuaikan tujuan dan hasil utama, sehingga dapat tetap tangkas dan responsif terhadap tantangan dan peluang baru.

Apa itu KPI?

Key Performance Indicator (KPI) adalah nilai terukur yang menunjukkan seberapa efektif organisasi mencapai tujuan utamanya.

Mari kita uraikan konsep KPI:

• Key (Kunci): Menunjukkan pentingnya metrik tersebut dalam kaitannya dengan tujuan organisasi.
• Performance (Performa): Menekankan perannya dalam menilai efektivitas dan pelaksanaan strategi.
• Indicator (Indikator): Menyoroti sifat terukur dari metrik ini, yang memberikan wawasan berharga tentang kemajuan.

KPI adalah alat penting untuk pengambilan keputusan, membantu organisasi (dan tim HR) melacak dan mengoptimalkan kinerja menuju hasil yang diinginkan.

Manfaat Menetapkan KPI

• Pengukuran kinerja: KPI dapat memberi metrik terukur untuk mengukur efektivitas dan efisiensi inisiatif, proses, dan program HR.
• Keselarasan tujuan: KPI membantu menyelaraskan aktivitas HR dengan tujuan dan sasaran organisasi.
• Pengambilan keputusan berbasis data: KPI dapat memberi wawasan yang dapat ditindaklanjuti berdasarkan data real-time. Data ini akan membantu untuk membuat keputusan yang tepat dan memprioritaskan inisiatif yang paling berdampak pada kinerja organisasi.
• Akuntabilitas: Dengan menetapkan KPI yang jelas, profesional dan tim HR bertanggung jawab untuk mencapai hasil tertentu. Ini membangun budaya tanggung jawab dan kepemilikan di dalam departemen.
• Peningkatan berkelanjutan: KPI berfungsi sebagai tolok ukur kinerja. Tolok ukur ini membantu mengevaluasi dan menyempurnakan strategi dan proses HR untuk meningkatkan efektivitas dari waktu ke waktu.
• Optimalisasi sumber daya: KPI membantu mengalokasikan sumber daya secara lebih efektif dengan mengidentifikasi area kekuatan dan kelemahan, sehingga memungkinkan untuk memfokuskan sumber daya di tempat yang paling dibutuhkan untuk mendorong kinerja dan hasil.
• Pengembangan karyawan: KPI dapat digunakan untuk melacak dan mengevaluasi kinerja karyawan, mengidentifikasi area untuk perbaikan, dan menetapkan tujuan pengembangan individu dan tim. Ini berkontribusi pada budaya pertumbuhan dan pengembangan dalam organisasi.
• Komunikasi dan transparansi: Menetapkan KPI mendorong transparansi dan komunikasi terbuka baik di dalam HR maupun di seluruh organisasi dengan secara jelas mendefinisikan ekspektasi dan tujuan. Ini menciptakan kolaborasi dan keselarasan menuju tujuan bersama.

OKR vs. KPI: Perbedaan Utama

Mengapa Menggunakan OKR dalam HR

Berikut ini adalah beberapa alasan mengapa menerapkan OKR (Objectives and Key Results) dalam fungsi HR bermanfaat:

• Menyelaraskan dengan Tujuan Organisasi. OKR membantu dalam menyelaraskan tujuan dan inisiatif HR dengan tujuan strategis perusahaan yang lebih luas. Dengan menetapkan tujuan yang jelas dan menentukan hasil utama yang berkontribusi pada tujuan tersebut, sehingga dapat memfokuskan upaya tim HR pada aktivitas yang mendorong kesuksesan organisasi.
• Memberikan Fokus dan Prioritas. OKR memberikan kerangka kerja untuk memprioritaskan aktivitas dan mengalokasikan sumber daya secara efektif, sehingga dapat mengarahkan upaya dengan lebih baik ke inisiatif paling kritis dengan menetapkan tujuan ambisius namun tetap dapat dicapai, serta menentukan hasil utama yang mengukur kemajuan.
• Menjaga Akuntabilitas dan Pengukuran. OKR menciptakan akuntabilitas dalam HR dengan menetapkan ekspektasi dan metrik yang jelas untuk kesuksesan. Kita dapat mencapai tujuan HR dan mengoptimalkan kinerja tim HR dengan melacak kemajuan secara teratur terhadap hasil utama dan meminta pertanggungjawaban individu dan tim. 
• Mendorong Peningkatan Berkelanjutan. OKR mendorong budaya peningkatan berkelanjutan dalam HR dengan mendorong refleksi, pembelajaran, dan adaptasi. Tinjauan rutin membantu kita mengidentifikasi area untuk perbaikan, menyempurnakan strategi, dan mengulang pendekatan untuk mencapai hasil yang lebih baik dari waktu ke waktu.

6 Contoh OKR HR

Contoh 1:

• Objetive: Meningkatkan keterikatan karyawan (Employee Engagement)
• Key Result 1: Meningkatkan skor survei keterikatan karyawan sebesar 10%
• Key Result 2: Mengurangi tingkat turnover sukarela (voluntary turnover) sebesar 5%
• Key Result 3: Melaksanakan minimal tiga program penghargaan karyawan.

• Objective: Meningkatkan keberagaman dan inklusi (Diversity and Inclusion)
• Key Result 1: Meningkatkan keterwakilan kelompok yang kurang terwakili dalam posisi kepemimpinan sebesar 15%
• Key Result 2: Mencapai partisipasi 100% dalam program pelatihan keberagaman dan inklusi
• Key Result 3: Melaksanakan pelatihan bias bawah sadar (unconscious bias) untuk semua manajer perekrutan.

Contoh 3:

• Objective: Memperkuat perolehan talenta (Talent Acquisition)
• Key Result 1: Mengurangi waktu untuk mengisi posisi kosong sebesar 20%
• Key Result 2: Meningkatkan skor kepuasan kandidat sebesar 15%
• Key Result 3: Meningkatkan perekrutan melalui referensi karyawan sebesar 25%.

Contoh 4:

• Objective: Mengoptimalkan proses manajemen kinerja (Performance Management)
• Key Result 1: Meningkatkan keselarasan tujuan karyawan dan organisasi sebesar 20%
• Key Result 2: Melaksanakan check-in kinerja kuartalan dengan semua karyawan
• Key Result 3: Meningkatkan tingkat penyelesaian penilaian kinerja menjadi 95%.

Contoh 5:

• Objective: Meningkatkan pengembangan karyawan (Employee Development)
• Key Result 1: Meningkatkan partisipasi dalam program pelatihan dan pengembangan sebesar 30%
• Key Result 2: Mencapai tingkat kepuasan 90% dalam survei pasca-pelatihan
• Key Result 3: Melaksanakan program mentorship untuk karyawan berpotensi tinggi.

Contoh 6:

• Tujuan: Meningkatkan efisiensi operasional HR
• Key Result 1: Menerapkan tools otomatisasi HR untuk mengurangi waktu yang dihabiskan untuk tugas administratif
• Key Result 2: Menyederhanakan proses onboarding untuk mengurangi waktu onboarding sebesar 25%
• Key Result 3: Meningkatkan tingkat adopsi portal HR self-service menjadi 80%. 

Mengapa Menggunakan KPI dalam HR

KPI (Key Performance Indicators) dapat berfungsi untuk beberapa tujuan dalam HR:

• Menyelaraskan dengan Tujuan Strategis. KPI membantu departemen HR menyelaraskan inisiatif dan aktivitas dengan tujuan strategis keseluruhan organisasi.  Dengan mengukur metrik tertentu, seperti perolehan talenta, pengembangan karyawan, dan retensi, HR dapat memastikan upayanya berkontribusi langsung untuk mencapai tujuan organisasi yang lebih luas.
• Memonitor Metrik Utama. Kita dapat melacak metrik manajemen dan kinerja tenaga kerja yang kritis dengan KPI.  Metrik ini dapat mencakup tingkat keterlibatan karyawan, tingkat turnover, metrik keberagaman dan inklusi, efektivitas pelatihan dan pengembangan, serta efisiensi operasional HR.  Dengan mengukur indikator kunci ini, kita dapat mengidentifikasi area kekuatan dan area yang perlu ditingkatkan.  Hal ini memungkinkan kita dan perusahaan untuk membuat keputusan yang tepat dan mengambil tindakan proaktif untuk mengatasi masalah yang muncul.
• Mendorong Peningkatan Kinerja. KPI memberi HR wawasan tentang kinerja dan efektivitas berbagai program, kebijakan, dan proses HR.  Dengan menetapkan benchmark dan target untuk metrik utama, kita dapat menetapkan standar kinerja dan mengidentifikasi peluang untuk peningkatan.  Ini memungkinkan HR untuk menerapkan intervensi dan strategi terarah untuk meningkatkan kinerja karyawan, keterlibatan, dan efektivitas organisasi secara keseluruhan.
• Meningkatkan Pengambilan Keputusan. KPI berfungsi sebagai alat berharga untuk pengambilan keputusan berbasis data dalam HR.  Dengan menganalisis data KPI, kita dapat memperoleh wawasan tentang tren, pola, dan area yang menjadi perhatian dalam tenaga kerja.  Ini memungkinkan HR untuk membuat keputusan yang tepat  terkait manajemen talenta, alokasi sumber daya, perencanaan strategis, dan inisiatif HR kritis lainnya, yang pada akhirnya mengarah pada hasil yang lebih baik bagi organisasi.

Bagaimana HR dapat menggunakan KPI

• Mengukur kinerja. Gunakan KPI untuk mengukur kinerja dan efektivitas program, inisiatif, dan proses HR. Sebagai contoh, KPI yang terkait dengan rekrutmen dan seleksi dapat membantu HR menilai efisiensi upaya perolehan talenta. KPI yang terkait dengan pelatihan dan pengembangan dapat membantu mengukur dampak program pembelajaran karyawan terhadap pengembangan keterampilan dan peningkatan kinerja.
• Menetapkan dan memantau tujuan. Tetapkan KPI spesifik yang selaras dengan tujuan dan sasaran HR dan gunakan untuk menetapkan target dan benchmark kinerja. Dengan memantau KPI secara teratur, kita dapat melacak kemajuan untuk mencapai tujuan tersebut, mengidentifikasi area keberhasilan dan peningkatan, serta menyesuaikan strategi dan taktik agar tetap pada jalurnya.
• Mengidentifikasi tren dan pola. HR dapat menganalisis data KPI untuk mengidentifikasi tren, pola, dan wawasan terkait dengan dinamika tenaga kerja, perilaku karyawan, dan kinerja organisasi. Misalnya, KPI yang terkait dengan keterlibatan karyawan dapat membantu kita mengidentifikasi pendorong keterlibatan dan area yang menjadi perhatian, sehingga membantu kita mengembangkan intervensi terarah untuk meningkatkan semangat dan kepuasan.
• Benchmarking dan perbandingan. KPI dapat digunakan untuk membandingkan kinerja dengan standar industri dan praktik terbaik atau membandingkan kinerja di berbagai departemen, tim, atau periode waktu. Ini membantu kita mengidentifikasi area kekuatan dan area yang perlu ditingkatkan dibandingkan dengan pesaing atau benchmark internal.
• Mendorong akuntabilitas dan transparansi. Promosikan akuntabilitas dan transparansi dengan menetapkan KPI yang jelas dan mengkomunikasikannya kepada para pemangku kepentingan. Karyawan dan manajer kemudian dapat lebih memahami ekspektasi dan standar kinerja, melacak kemajuan menuju tujuan, dan mengambil kepemilikan atas kontribusi mereka terhadap kesuksesan.
• Menilai efektivitas strategi dan kebijakan. KPI membantu kita untuk mengevaluasi efektivitas strategi, program, dan kebijakan HR yang ada. Dengan mengukur hasil terhadap KPI yang telah ditentukan sebelumnya - seperti efektivitas rekrutmen, tingkat keberhasilan program pelatihan, dan metrik keberagaman dan inklusi - kita dapat menentukan apakah inisiatifnya mencapai hasil yang diinginkan. Kita kemudian dapat mengidentifikasi apa yang berhasil dan apa yang perlu ditingkatkan, yang mengarah pada intervensi yang lebih terarah dan efektif.

6 Contoh KPI HR

Contoh 1: 

Tingkat Turnover Karyawan (Employee Turnover Rate): Persentase karyawan yang meninggalkan organisasi dalam periode tertentu, biasanya dihitung per tahun.

Contoh 2: 

Tingkat Absensi (Absenteeism Rate): Persentase jam kerja terjadwal yang tidak dihadiri karyawan, biasanya dihitung per bulan atau per kuartal.

Contoh 3:

Waktu untuk Rekrutmen (Time to Hire): Rata-rata jumlah hari yang dibutuhkan untuk mengisi posisi kosong sejak diposting hingga organisasi merekrut kandidat.

Contoh 4: 

Tingkat Keberhasilan Program Pelatihan (Training Program Success Rate): Persentase karyawan yang berhasil menyelesaikan program atau kursus pelatihan dalam jangka waktu tertentu.

Contoh 5:

Skor Keterlibatan Karyawan (Employee Engagement Score): Ukuran komposit dari kepuasan, motivasi, dan komitmen karyawan, yang sering dinilai melalui survei keterlibatan karyawan atau mekanisme umpan balik lainnya.

Contoh 6: 

Indeks Keberagaman (Diversity Index): Ukuran keberagaman tenaga kerja yang mempertimbangkan faktor-faktor seperti jenis kelamin, ras, etnis, usia, dan aspek keberagaman lainnya, sering kali dinyatakan sebagai persentase atau rasio.

RACI Matriks, yang juga dikenal sebagai bagan RACI atau model RACI, adalah alat manajemen proyek yang banyak digunakan dan dirancang untuk memastikan semua pemangku kepentingan dalam proyek bekerja sama menuju tujuan yang sama.

Alat ini membantu proyek berjalan sesuai rencana dengan menghilangkan kebingungan dan miskomunikasi. Ketika digunakan dengan benar, semua orang akan mengetahui peran mereka dan dapat menghindari pemborosan waktu.

Untuk mencapai hal ini, matriks RACI secara jelas mendefinisikan dan mengkomunikasikan peran dan tanggung jawab berbagai individu dan kelompok yang terlibat dalam proyek, dengan menggunakan huruf R, A, C dan I. Alat ini sangat berguna untuk proyek besar dan kompleks yang melibatkan banyak pemangku kepentingan dan lintas departemen.

Asal-Usul Model RACI: Warisan yang Terus Berkembang

Model RACI (juga dikenal sebagai Matriks Penugasan Tanggung Jawab) telah ada sejak lama, sehingga sulit untuk menentukan asal-usulnya secara pasti. Kerangka kerja RACI terus berevolusi dan diadopsi oleh individu serta perusahaan selama bertahun-tahun.

Beberapa pihak diyakini berperan dalam pengembangan model RACI. Salah satunya adalah Edmond F. Sheehan, yang dikenal atas karyanya pada struktur organisasi dan sistem manajemen. Ia kerap disebut sebagai sosok di balik kemunculan model RACI.

Pihak lain yang sering dikaitkan dengan asal-usul RACI adalah DuPont Corporation, konglomerat asal Amerika Serikat. DuPont menggunakan matriks bernama "Responsibility Assignment Matrix" untuk mendefinisikan peran dan tanggung jawab dalam organisasinya.

Kemungkinan lain adalah perusahaan konsultan IT E&Y (Ernst & Young). Mereka menggunakan model serupa yang disebut matriks "RASCI" pada tahun 1970-an. RASCI sendiri merupakan singkatan dari Responsible (Bertanggung Jawab), Accountable (Penanggung Jawab), Supportive (Pendukung), Consulted (Dikonsultasikan), dan Informed (Diinformasikan).

Meskipun asal-usulnya tidak dapat dipastikan secara tunggal, model RACI terus berkembang dan menjadi alat penting dalam manajemen proyek masa kini. 

Matriks RACI: Menjamin Keberhasilan Proyek HR Melalui Kejelasan Peran

Dalam dunia HR, keberhasilan proyek berskala besar sangat bergantung pada organisasi tim yang efektif. Ambil contoh, saat tim HR merencanakan acara team building, siapa yang bertanggung jawab menentukan tujuan inti acara? Siapa yang memutuskan lokasi, rangkaian kegiatan, dan pemilihan vendor? Siapa yang akan mengeksekusi setiap tugas?

Tak hanya itu, siapa yang akan mengelola setiap tugas untuk memastikan semuanya berjalan dengan baik? HR memiliki posisi unik untuk bekerja sama dengan berbagai departemen, yang terkadang menimbulkan kebingungan terkait siapa yang bertanggung jawab dan memiliki akuntabilitas atas pelaksanaan tugas dan pengambilan keputusan.

Ketika setiap anggota tim memiliki pemahaman jelas tentang peran dan tanggung jawab mereka, proyek tersebut lebih mungkin rampung secara efisien dan efektif. Sebaliknya, jika peran dan tanggung jawab tidak jelas, proyek bisa mengalami keterlambatan atau bahkan gagal mencapai tujuan.

Dengan menggunakan matriks RACI yang terisi lengkap, tim proyek HR dapat bekerja sama dengan lebih baik, terutama jika melibatkan departemen lain dan peran perlu disederhanakan.

Membedah Akronim RACI: Mendefinisikan Peran dalam Proyek HR 

Akronim RACI dalam Matriks RACI merupakan singkatan dari Responsible (Bertanggung Jawab), Accountable (Penanggung Jawab), Consulted (Dikonsultasikan), dan Informed (Diinformasikan). Mari kita kupas lebih dalam mengenai masing-masing peran ini: 

R: Responsible (Bertanggung Jawab)

• Siapa yang mengerjakan tugas tersebut?
• Ini adalah individu yang secara langsung melaksanakan tugas, sering disebut sebagai "pelaksana lapangan".
• Mereka biasanya melapor kepada manajer.

A: Accountable (Penanggung Jawab)

• Siapa yang memastikan tugas tersebut dikerjakan dengan baik?
• Ini adalah individu yang memiliki kepemilikan terhadap kualitas dan hasil akhir.
• Mereka yang mendelegasikan tugas kepada pihak yang bertanggung jawab dan memiliki wewenang untuk mengambil keputusan final.

C: Consulted (Dikonsultasikan)

• Siapa yang keahliannya dibutuhkan untuk menyelesaikan tugas atau pengambilan keputusan?
• Pendapat mereka dihargai dan kontribusinya diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan, tetapi mereka tidak langsung mengerjakan tugas tersebut.

I: Informed (Diinformasikan)

• Siapa yang perlu mengetahui kemajuan dan keputusan proyek?
• Mereka adalah pemangku kepentingan yang perlu terus diinformasikan namun tidak memiliki peran langsung dalam tugas atau keputusan. Mereka pada dasarnya adalah penerima pembaruan dan hasil.

Kapan HR Perlu Menggunakan Matriks RACI? 

Meskipun bermanfaat untuk berbagai proyek, bagan RACI  sangat membantu  ketika tugas melibatkan banyak sumber daya, berjalan bersamaan, atau bergantung pada tugas lain. Berikut beberapa contoh kapan matriks RACI dapat berguna:

• Proyek dengan hasil yang besar atau terdefinisi dengan jelas
• Proses pengambilan keputusan atau persetujuan yang panjang: Misalnya, saat menerapkan sistem manajemen kinerja baru yang berpotensi menunda proyek.
• Adanya konflik terkait kepemilikan tugas atau pengambilan keputusan: Misalnya, ketika revisi kode etik perusahaan diperlukan.
• Distribusi beban kerja proyek yang tidak merata: Terutama saat HR bekerja sama dengan banyak departemen.
• Beroperasi dalam industri dengan regulasi ketat: Misalnya, menyelesaikan pelatihan untuk memenuhi peraturan kepatuhan.
• Proyek yang melibatkan banyak departemen
• Tingkat pergantian tim yang tinggi dan kebutuhan untuk orientasi cepat anggota baru ke peran tertentu 

Kapan HR Sebaiknya Tidak Menggunakan Bagan RACI? 

Sebagai profesional HR, kita memiliki pandangan menyeluruh tentang karyawan. Kita tahu bahwa tidak semua tim dan proyek diciptakan sama.

Berikut situasi di mana penggunaan bagan RACI  tidak terlalu diperlukan:

• Tim yang Memiliki Komunikasi Sangat Baik: Jika tim terbiasa berkomunikasi secara terbuka dan jelas, penetapan peran dan tanggung jawab mungkin sudah berjalan baik tanpa perlu bagan RACI.
• Independensi Anggota Tim yang Tinggi: Jika setiap anggota tim dapat mengelola pekerjaan mereka sendiri secara efektif, kebutuhan untuk mendetailkan peran dan tanggung jawab mungkin tidak terlalu krusial.
• Proyek Skala Kecil: Untuk proyek sederhana yang hanya melibatkan sedikit departemen dan pemangku kepentingan, seperti mendesain halaman karier, penggunaan bagan RACI mungkin memakan waktu yang tidak sepadan.
• Tim yang Menggunakan Kerangka Kerja Agile: Proyek yang menggunakan pendekatan Agile, seperti Scrum, umumnya mengandalkan komunikasi dan kolaborasi yang intens. Kebutuhan akan bagan RACI mungkin berkurang karena penyesuaian dan pembagian tugas terjadi secara lebih cair. 

Keuntungan Menggunakan Model RACI dalam Proyek HR 

Model RACI menawarkan berbagai keuntungan bagi tim HR dalam menjalankan proyek, di antaranya:

• Kejelasan Peran dan Tanggung Jawab: Model ini secara jelas mendefinisikan siapa yang bertanggung jawab atas tugas dan keputusan tertentu. Ini meminimalisir kebingungan dan kesalahpahaman di antara anggota tim.
• Akuntabilitas Tim: RACI menetapkan kepemilikan atas tugas dan keputusan spesifik. Hal ini memudahkan penegakan akuntabilitas anggota tim terhadap tindakan mereka.
• Meningkatkan Komunikasi: Model ini memfasilitasi komunikasi dengan cara mengidentifikasi secara jelas siapa yang perlu dikonsultasikan dan diinformasikan terkait tugas dan keputusan tertentu.
• Pengambilan Keputusan yang Lebih Baik: RACI memastikan orang yang tepat terlibat dalam pengambilan keputusan, sehingga menghasilkan keputusan yang lebih optimal.
• Efisiensi Peningkatan: Model ini dapat membantu menyederhanakan proses dengan mengidentifikasi dan menghilangkan langkah yang tidak perlu atau duplikasi pekerjaan.
• Koordinasi yang Lebih Baik: RACI membantu mengoordinasikan pekerjaan tim dan individu yang berbeda, mengurangi risiko keterlambatan atau tenggat waktu yang terlewat. 

Kelemahan Menggunakan Bagan RACI dalam Proyek HR 

Meskipun bermanfaat untuk meningkatkan kejelasan peran, bagan RACI  juga memiliki beberapa kelemahan yang perlu dipertimbangkan:

• Waktu yang Dibutuhkan: Membuat bagan RACI bisa memakan waktu, terutama untuk proyek atau organisasi yang besar dan kompleks. Proses diskusi dan penetapan peran bisa memakan waktu yang cukup lama.
• Kurang Fleksibel: Setelah bagan RACI dibuat, sulit untuk melakukan perubahan, terutama jika peran dan tanggung jawab sudah ditetapkan. Jika ada perubahan kebutuhan di tengah proyek, penyesuaian bagan mungkin membutuhkan diskusi ulang.
• Terlalu Membatasi: Dalam beberapa kasus, model RACI dapat terlalu membatasi. Hal ini mungkin menghalangi anggota tim untuk mengambil tanggung jawab tambahan atau membuat keputusan di luar peran yang ditetapkan. Keterbukaan dan fleksibilitas tim mungkin berkurang.
• Kurangnya Dukungan Tim: Jika anggota tim tidak dilibatkan dalam pembuatan bagan RACI , mereka mungkin kurang berkomitmen terhadap peran dan tanggung jawab yang diberikan kepada mereka. Penerapan RACI perlu disertai dengan komunikasi yang baik untuk memastikan pemahaman dan dukungan tim.
• Cakupan Terbatas: Matriks RACI mungkin hanya berfokus pada aspek tertentu dari proyek atau organisasi dan tidak memperhitungkan keseluruhan ruang lingkup proyek. Ketidaklengkapan informasi dapat menyebabkan potensi masalah yang terlewat.
• Kompleksitas: Untuk proyek besar dan kompleks, mungkin sulit untuk memetakan semua ketergantungan dan potensi risiko, yang dapat menyebabkan bagan terlalu sederhana dan tidak mencerminkan realita proyek secara akurat.

Dengan memahami kelemahan ini, tim HR dapat menggunakan bagan RACI  secara lebih optimal dan disesuaikan dengan kebutuhan proyek.  Komunikasi yang baik dan keterlibatan tim selama pembuatan dan pembaruan bagan RACI  dapat meminimalisir dampak dari kelemahan ini. 

Panduan Menggunakan Bagan RACI dalam Proyek HR: Lakukan dan Hindari

Lakukan:

• Tetapkan Hanya Satu Tingkat Tanggung Jawab per Aktivitas: Setiap aktivitas atau kelompok aktivitas hanya boleh memiliki satu penetapan tingkat tanggung jawab (R, A, C, atau I).
• Petakan Aktivitas Terlebih Dahulu: Sebelum menetapkan tanggung jawab individu, petakan aktivitas dan kelompok aktivitas yang perlu diselesaikan dalam proyek.
• Fokus pada Tugas Proyek Spesifik: Gunakan bagan RACI untuk tugas, pencapaian, dan keputusan proyek tertentu, bukan tugas umum atau administratif seperti rapat tim atau laporan status.
• Standarisasi Penggunaan: Standarisasikan penggunaan bagan RACI antar departemen dan lokasi untuk memastikan semua pihak memahami dan menggunakannya secara konsisten.
• Pastikan Keselarasan: Untuk menghindari kebingungan terkait detail dan tenggat waktu, pastikan tugas yang tercantum dalam bagan RACI sesuai dengan rencana proyek.
• Perbarui Secara Berkala: Perbarui dan revisi bagan RACI secara berkala agar mencerminkan perkembangan proyek terbaru.

Hindari:

• Takut Kosong: Jangan khawatir jika ada beberapa blok yang tidak memiliki pendesignation "I" (Informed) atau "C" (Consulted). Hal ini wajar terjadi.
• Ragu Melibatkan Staf Junior: Jangan ragu memberikan tanggung jawab kepada staf yang belum terlalu senior. Staf senior dapat berperan sebagai "Accountable" yang mengawasi proyek secara keseluruhan. Jika mereka ditugaskan sebagai "Responsible", justru dapat menimbulkan hambatan karena semua hal harus melalui mereka. 
  

Download Template RACI Matriks

• Struktur grid 9 kotak ini cukup sederhana dan mudah dipahami. Selama proses review karyawan, kita hanya perlu menempatkan mereka pada kotak yang sesuai berdasarkan kinerja dan potensi pertumbuhan mereka.
• Grid 9 kotak memberikan gambaran keseluruhan tentang kumpulan talenta berdasarkan kinerja dan potensi. Hal ini memudahkan kita untuk menemukan karyawan berprestasi tinggi dengan potensi besar dan membantu mereka berkembang lebih lanjut.
• Fokus Pengembangan. Dengan menggunakan grid 9 kotak, kita dapat menyesuaikan program pengembangan berdasarkan posisi karyawan dalam grid. Sebagai contoh, karyawan dengan potensi tinggi namun kinerja rendah dapat memperoleh manfaat dari pelatihan keterampilan khusus atau program mentoring.
• Grid ini dapat digunakan selama rapat tinjauan talenta untuk memberikan umpan balik konstruktif dan rekomendasi yang lebih jelas tentang kinerja pegawai, potensi mereka, dan jalur pengembangan yang diperlukan. 

Daripada menerapkan grid 9 kotak secara universal untuk seluruh posisi dan seluruh karyawan, sebaiknya kita fokus pada peran-peran yang paling berdampak. Ini akan memastikan bahwa upaya yang kita lakukan dalam proses ini dapat membantu organisasi mencapai tujuannya. Berikut adalah kelompok yang harus kita fokuskan:

• Peran atau fungsi yang sangat penting bagi keberhasilan organisasi
• Peran atau fungsi yang sulit diisi karena sifatnya yang khusus
• Peran senior yang integral untuk perencanaan sukses

Setelah mengidentifikasi segmen prioritas ini, tinjaulah kembali untuk memastikan bahwa mereka selaras dengan kebutuhan dan arah pertumbuhan organisasi.

Langkah 2. Menetapkan Kriteria Kinerja

Langkah kedua dalam menggunakan Grid 9 Kota adalah mendefinisikan kriteria kinerja yang jelas dan terukur. Hal ini penting untuk memastikan bahwa kita dapat mengevaluasi karyawan secara objektif dan adil berdasarkan kinerja mereka. Berikut adalah beberapa tips untuk mendefinisikan kriteria kinerja:

1. Tetapkan tujuan yang SMART:

• Spesifik: Tujuan harus jelas dan mudah diukur.
• Measurable: Kinerja harus dapat diukur secara kuantitatif atau kualitatif.
• Attainable: Tujuan harus realistis dan dapat dicapai.
• Relevant: Tujuan harus relevan dengan peran dan tanggung jawab karyawan.
• Time-bound: Tujuan harus memiliki tenggat waktu yang jelas.

2. Gunakan metrik yang objektif:

Gunakan metrik yang dapat diukur secara objektif untuk melacak kinerja karyawan. Hindari menggunakan metrik yang subjektif atau bias.

3. Libatkan karyawan:

Libatkan karyawan dalam proses penetapan kriteria kinerja. Hal ini akan membantu mereka untuk memahami apa yang diharapkan dari mereka dan meningkatkan rasa kepemilikan terhadap tujuan mereka.

4. Tinjau dan perbarui secara berkala:

Tinjau dan perbarui kriteria kinerja secara berkala untuk memastikan bahwa mereka tetap relevan dan sesuai dengan kebutuhan organisasi.

Grid 9 kotak terdiri dari tiga kategori kinerja: rendah, sedang, dan tinggi. Ini adalah skala yang  digunakan untuk menilai karyawan selama penilaian kinerja mereka.

Pada pengalaman kami untuk menentukan skala Low, Moderate atau High, dapat menggunakan angka rata-rata pencapaian target kinerja individu selama 3 (tiga) tahun terakhir yang diklasifikasikan sesuai skala yang diinginkan.

Langkah 3. Menetapkan Kriteria Potensi

 3.1. Mendefinisikan potensi dalam konteks organisasi

Berbeda dengan kinerja, potensi bisa jauh lebih abstrak. Untuk menggunakannya secara efektif, kita perlu mendefinisikan dan memahaminya dalam konteks organisasi. Tanyakan pada diri sendiri: Seperti apa potensi dalam organisasi kita? Jawaban atas pertanyaan ini akan membantu kita mengidentifikasi kompetensi atau karakteristik yang dapat menunjukkan apakah seseorang memiliki talenta untuk berkembang.

Setelah kita mengidentifikasi kualitas yang relevan, ada dua cara untuk mengukurnya: menggunakan psikometri standar atau mengembangkan kriteria penilaian kita sendiri.

Menggunakan psikometri standar

Alat-alat ini akan memastikan bahwa penilaian berlaku adil, valid, dan tidak bias. Kita dapat menggunakan ukuran potensi kompetensi, yang mencakup pengukuran kepribadian dan kemampuan. Ukuran-ukuran ini dapat diterjemahkan ke dalam persyaratan kompetensi.

Mengembangkan kriteria sendiri

Jika psikometri standar tidak sesuai atau tidak tersedia, kita dapat menetapkan kriteria penilaian sendiri. Pastikan ada setidaknya tiga bukti untuk mendukung setiap penilaian. Kita dapat menghindari bias dengan menggunakan pendekatan sistematis: pertanyaan yang konsisten, pengumpulan data yang seragam, dan analisis yang seragam. Pada pengalaman kami, kami menggunakan metode people review berupa sekumpulan pertanyaan (mencakup berbagai aspek) yang menjadi dasar review dan skoring terhadap pegawai oleh atasan dan atasan di atasnya.

3.2. Menilai Potensi

Kita dapat mengkategorikan potensi ke dalam tiga kelompok:

• Potensi Rendah: Karyawan bekerja dengan potensi penuh dan tidak diharapkan untuk membaik karena mereka berada pada kapasitas maksimum atau ada kurangnya motivasi.
• Potensi Sedang: Karyawan memiliki potensi untuk berkembang lebih lanjut dalam peran mereka saat ini dalam hal kinerja, keterampilan, atau keahlian.
• Potensi Tinggi: Karyawan berkinerja jauh melampaui harapan posisi dan tanggung jawab mereka, dan secara alami mengambil peran kepemimpinan.

 Hal-hal yang Perlu Diperhatikan

• Sampaikan penilaian ini kepada karyawan dengan jelas tetapi dengan sensitivitas. Misalnya, daripada mengatakan bahwa seseorang memiliki 'potensi rendah', kita bisa mengatakan bahwa mereka bekerja pada potensi penuh.
• Penilaian dalam grid 9 kotak bersifat dinamis. Seseorang dengan 'potensi rendah' hari ini mungkin berkembang dengan pelatihan dan pengalaman yang tepat.
• Bedakan antara potensi pertumbuhan seorang karyawan dan kesiapan mereka untuk promosi segera. Potensi berkaitan dengan kemampuan seseorang untuk tumbuh dan unggul dalam karir mereka, sementara kelayakan promosi menunjukkan apakah mereka diharapkan siap untuk langkah berikutnya.

Langkah 4. Validasi dan Visualisasi Data

4.1. Memvalidasi Data

Setelah memiliki semua data yang diperlukan, penting untuk memverifikasi kualitas data tersebut. Kita dapat:

• Memindai untuk mencari ketidakkonsistenan yang mungkin mengubah cara penilaian kinerja atau potensi.
• Memberikan perhatian khusus pada outlier — anomali individu atau tren dalam kelompok karyawan tertentu yang mungkin menunjukkan masalah atau peluang yang lebih besar.

 4.2. Visualisasikan Data pada Grid 9 Kotak

Kita sekarang dapat melanjutkan ke tahap visualisasi. Mulailah memplot data yang telah dikumpulkan ke dalam grid 9 kotak. Ini akan memberikan kita gambaran umum tentang lanskap talenta dalam organisasi.

 

 

 

 

 

Dalam 1 Dekade terakhir menjalani profesi dalam bidang pengembangan organisasi pada berbagai Perusahaan dan berbagai Industri, salah satu role yang harus dilakukan adalah sebagai analis kelayakan penambahan/perubahan/penghapusan posisi dalam struktur organisasi.

Pernah suatu waktu, kami diberikan pertanyaan oleh salah satu kepala department, "apa fungsinya pengembangan organisasi jika struktur yang dikeluarkan hanya berdasarkan permintaan user dan bagaimana caranya melakukan analisa layak atau tidaknya sebuah posisi ditambahkan di struktur organisasi?"

Baiklah, dalam tulisan ini kami tidak akan membahas fungsi dan peran dari unit kerja "pengembangan organisasi" dan kenapa terkadang struktur yang muncul sering terlihat seperti "suka-suka user". Praktisi Organization Development pasti sudah sangat mengerti akan hal ini dan kenapanya.

Lanjut pada bagaimana melakukan analisa kelayakan sebuah posisi ditambahkan/diubah/dihapus dari organisasi, secara pengalaman ada beberapa cara untuk melakukan studi kelayakan ini, seperti analisa jabatan, analisa tingkat kritis (criticality) posisi dan termasuk evaluasi jabatan untuk menentukan bobot jabatan tersebut.

Namun, ada satu metode identifikasi awal yang menurut kami dapat dijadikan dasar apakah suatu posisi layak ditambahkan dalam struktur organisasi, yaitu dengan menggunakan 4 (empat) indikator kelayakan, dimana jika salah satunya terpenuhi, maka menurut kami cukup layak untuk posisi tersebut di tambahkan dalam struktur organisasi dan atau dilakukan analisa lanjutan menggunakan metode-metode di atas.

1. Aspek Profit

 

• Observasi Langsung: Mengamati karyawan selama mereka menjalankan tugas untuk memahami proses kerja dan waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan setiap tugas. Hal ini memberikan wawasan langsung mengenai alur kerja dan potensi hambatan yang mungkin dihadapi.
• Wawancara dan Kuesioner:Mengumpulkan informasi dari karyawan tentang pengalaman mereka dengan beban kerja, persepsi mereka terhadap efisiensi proses, dan tantangan yang mereka hadapi. Kuesioner dapat digunakan untuk mendapatkan data kuantitatif dan kualitatif yang relevan.
• Data Historis: Menggunakan data historis mengenai jumlah proyek, waktu penyelesaian, dan sumber daya yang digunakan untuk menganalisis tren beban kerja dari waktu ke waktu. Data ini bisa diperoleh dari sistem manajemen proyek atau laporan kerja sebelumnya.

 Definisi:

Insentif adalah remunerasi yang mengaitkan gaji dengan produktivitas. Insentif merupakan penghargaan dalam bentuk uang yang diberikan kepada mereka yang dapat bekerja melampaui standar atau target yang telah ditentukan.

Dasar Filosofis 

• Para karyawan yang mempunyai kinerja lebih baik seharusnya mendapat imbalan yang lebih banyak.
• Beberapa orang karyawan mempunyai kinerja yang lebih baik dibanding yang lain

Tujuan:

Tujuan utama dari insentif adalah untuk memberikan tanggungjawab dan dorongan kepada karyawan. Insentif menjamin bahwa karyawan akan mengarahkan usahanya untuk mencapai tujuan organisasi. 

Sedangkan tujuan utama pemberian insentif adalah untuk meningkatkan produktivitas kerja individu maupun kelompok

Tujuan pemberian Insentif dapat dibedakan dua golongan yaitu:

a. Bagi Perusahaan

Tujuan dari pelaksanaan insentif dalam perusahaan khususnya dalam kegiatan produksi adalah untuk meningkatkan produkstivitas kerja karyawan dengan jalan mendorong/merangsang agar karyawan :

• Bekerja lebih bersemangat dan cepat.
• Bekerja lebih disiplin.
• Bekerja lebih kreatif.

b. Bagi Karyawan 

Dengan adanya pemberian insentif karyawan akan mendapat keuntungan :

• Standar prestasi dapat diukur secara kuantitatif.
• Standar prestasi di atas dapat digunakan sebagai dasar pemberian balas jasa yang diukur dalam        bentuk uang.
• Karyawan harus lebih giat agar dapat menerima uang lebih besar.

Tipe Insentif

a. Finansial

Merupakan dorongan yang bersifat keuangan yang bukan saja meliputi gaji-gaji yang pantas. Tetapi juga termasuk didalamnya kemungkinan memperoleh bagian dari keuntungan perusahaan dan soal-soal kesejahteraan yang meliputi pemeliharaan jaminan hari tua, rekreasi, kesehatan dan lain-lain

b. Non Finansial

 Ada 2 elemen utama dari non finansial insentif, yaitu :

1. Keadaan pekerjaan yang memuaskan yang meliputi tempat kerja, jam kerja,tugas dan rekan kerja.
2. Sikap pimpinan terhadap keinginan masing-masing karyawan seperti jaminan pekerjaan, promosi, keluhan-keluhan, hiburan-hiburan dan hubungan dengan atasan.

Proses pemberian insentif 

a. Insentif Individual, yaitu insentif yang diberikan kepada usaha dan kinerja individual. Jenis-jenis insentif individual adalah:

• Bonus
• Komisi Penjualan
• Pengakuan Khusus (perjalanan, barang)
• Penghargaan Keselamatan
• Bonus Kehadiran

b. Insentif Kerja Tim atau Kelompok, yaitu memberikan penghargaan kepada semua anggota tim atau anggota kelompok secara merata atas hasil kelompok, penghematan biaya, peningkatan kualitas atau ketepatan waktu. Jenis-jenis insentif kerja tim adalah:

• Pembagian perolehan
• Peningkatan kualitas
• Pengurangan biaya

c. Insentif Organisasional, yaitu memberikan insentif kepada semua karyawan perusahaan berdasarkan seberapa baik perusahaan memiliki kinerja sebagai kesatuan selama setahun. Jenis-jenis insentif organisasional adalah:

• Imbalan merata kepada seluruh karyawan (pembagian keuntungan)
• Opsi saham eksekutif
• Opsi saham karyawan

 Persyaratan agar program insentif berhasil

• Keuangan perusahaan sehat dan positif
  
• Insentif harus berdasarkan kinerja
• Prosedur dan metode untuk menilai kinerja karyawan benar-benar akurat.
• Kinerja yang dihasilkan oleh karyawan dapat diukur
• Pembayaran insentif tepat pada waktunya dan pada waktu yang tepat
  
• Standar kinerja jelas.

 Bagaimana merancang Performance Management yang terkait dengan Rancangan Insentif ? Silahkan kontak kami